Как передать командную химию через Zoom? Простые рецепты от Евгения Давыдовича, президента «Связного»
Евгений Давыдович с 2019 года руководит «Связным», одним из крупнейших в России продавцов гаджетов и электроники. У него больше 3 тысяч магазинов и больше 1 млн покупателей в день. Для Давыдовича это уже второй раз во главе компании, и за семь лет в «Связном банке» и группе «Связной» он успел стать настоящей легендой антикризисного управления. В 2015 году под его руководством «Связной банк», фактически брошенный акционерами, впервые в российской истории сам предупредил ЦБ о возможной потере лицензии, а затем выполнил обязательства перед вкладчиками на 15 млрд рублей.
«В истории со “Связным банком” были моменты, когда мне казалось, что выплыть уже не получится. Но я очень люблю сравнивать бизнес и спорт: в спорте профессионала отличает то, что, даже проигрывая в матче 10:0, он будет играть до последней секунды… В бизнесе ты как профессионал можешь понимать, что шансов уже нет. Но профессионализм — это доиграть до финальной сирены», — вспоминал Давыдович в эфире «Ведомостей» в мае. Еще раньше он признавался: когда нужно было находить в себе мотивацию ежедневно ходить на работу и выполнять трудовые обязанности, временами толком не понимая зачем, его мотивировала собственная команда: «Когда люди тогда пришли и сказали: “мы здесь будем до последнего, несмотря ни на что”, это была лучшая мотивация».
Как Евгений Давыдович управляет командой из 23 000 человек в сегодняшний кризис? Об этом президент компании «Связной» рассказал издателю The Bell и «Русские Норм!» Анфисе Ворониной на канале Bell.Club Live.
Подпишитесь на YouTube-канал Bell.Club Live, чтобы смотреть новые выпуски первыми.
Мы в головной компании работаем без офиса с 1 апреля.
В течение дня я общаюсь примерно с 20 сотрудниками — это руководители высшего и среднего звена. С самого начала ограничений мы договорились, что каждый день в будни обязательно проводим по три созвона — в 10:00, 14:00 и 18:00. В выходные созваниваемся один раз в день. Звонок занимает от 10 до 30 минут. Эти звонки нужны, чтобы вся команда находилась в едином контексте и понимала ситуацию, — обсуждаем ключевые цифры, продажи, текущие проблемы и действия конкурентов. Если возникает какая-то тема, которая требует более глубокого обсуждения, она перекочевывает в отдельную встречу. Это простое решение, но оно позволяет всем быть в контакте, и это работает.
С самого начала изоляции я очень скучал по неформальным коммуникациям в офлайне — много встреч с внешними партнерами мы проводили за кофе или за ужином. Мне важна энергетика, и этого очень не хватало. В конце концов я стал встречаться раз в неделю на завтраке с кем-то из наших руководителей. Обсуждаем на этих встречах то, что они, может быть, не хотели бы выносить на общий звонок, что его тревожит — почти что сеанс психоанализа.
Каждую последнюю пятницу месяца я провожу встречу для всех руководителей — например, сегодня в ней участвовали 140 человек. Еще в феврале я выступал перед полным залом, а в марте — уже один, перед камерой. На этих встречах важно говорить о текущих результатах, о планах и о положении компании, чтобы вся команда понимала, куда мы двигаемся.
Мы культивируем идею, что любой может написать руководителю компании и получить ответ. В 2016–2017 годах самым популярным способом коммуникации со мной был «ВКонтакте», а сейчас это Instagram: сотрудники пишут напрямую, и мы никогда не оставляем вопросы без ответа. Ответ не всегда может понравиться, но он всегда проверен, прозрачен и честен по отношению к людям.
Например, весной мне написала директор нашего магазина, который попал в программу закрытия [неэффективных розничных точек]. Она изложила все цифры, очень эмоционально написала про команду и попросила отложить закрытие. Такое в нашей практике произошло впервые. Мы еще раз проанализировали цифры, удалось получить скидку по аренде этого помещения — и в результате мы приняли решение отложить закрытие магазина. Сотрудник не побоялся отстоять свою позицию. Я сказал коллегам, что это настоящий предпринимательский подход, и мы гордимся тем, как команда отстаивала судьбу своей работы. Я буду счастлив, если таких обращений будет много, — это вдохновляющая история лично для меня: неважно, на каком уровне менеджмента человек находится, он готов биться за свою работу.
Это и есть «командная химия» (это выражение я очень люблю) — когда берешь человека на работу, ты его чувствуешь. Помимо профессиональных навыков нужно чувствовать, твой это человек или нет, командный ли он игрок. Это нельзя почувствовать головой — только сердцем. Я лично при найме знакомлюсь не только с топами, но и с CEO-2 — мне важно видеть скамейку запасных и потенциал людей. Ошибался ли я, нанимая людей? Конечно. Если кто-то вам говорит, что он играет на бирже и никогда не проигрывал, — знайте, он жулик.
Во время удаленки химия, возможно, стала подугасать. Чтобы ее поддержать, мы организовали для команды курс в Институте Адизеса из 14 сессий по 2 часа — это был наш первый опыт командного онлайн-тренинга, и он всех сплотил. Сейчас мы планируем новые активности для работы с изменениями.
Сейчас продуктивность даже выросла [по сравнению с временами до пандемии]. Не секрет, что часто совещания в офисе занимали гораздо больше времени, чем это было нужно. Работа в онлайне стимулирует более качественное обсуждение и более быстрое принятие решений: то, на что раньше уходила неделя, теперь мы решаем за день.
Для меня как для руководителя самое главное, что с переходом на удаленку мы не потеряли темпа работы и никакие бизнес-процессы не сломались. Я не верю, что можно скопировать чей-то опыт и он будет автоматически работать в другом месте, поэтому универсальный рецепт, который можно взять и начать применять во время удаленки, вряд ли существует. Нужно, чтобы химия в команде была и раньше. Нашу химию я называю «work hard от души»: ты должен сам искренне получать удовольствие от процесса, и люди должны это чувствовать.