Дорого и неэффективно

Вы когда-нибудь считали, сколько времени вы проводите на совещаниях? Зачастую эта цифра выглядит пугающе. Не говоря уже, что частые и неэффективные совещания обходятся в копеечку. Ведь ваше время и время сотрудников стоит определенную сумму денег.

Проведите подсчет времени, которое тратится на проведение совещаний, — для начала в день и в неделю. Долгие и нерезультативные совещания обесценивают вашу стоимость, стоимость вашего бизнеса и компании.

Рассмотрим, как это незаметно происходит.

• Обесценивание стоимости в долгих и затяжных проектах

Например, стоимость проекта составляет 500 000 рублей, срок реализации проекта — три месяца. Вы планируете работать в проекте по три часа в день. Количество рабочих часов составляет 198 (три месяца умножаем на 22 рабочих дня и на три часа), получаем стоимость вашего часа в проекте — 2525 рублей (500 000 рублей делим на 198 часов). Увеличение продолжительности проекта даже на один час обесценивает вашу стоимость на 12 рублей (нашу стоимость проекта в 500 000 рублей делим на 199 часов, получаем 2512 рубля, из 2525 рублей вычитаем 2513 рублей). Увеличение продолжительности проекта на неделю сокращает вашу стоимость на 180 рублей, на месяц — на 720 рублей.

• Обесценивание стоимости вашего бизнеса

Например, фонд оплаты труда в месяц составляет 1 млн рублей. Количество рабочих часов в месяц составляет: 22 рабочих дня умножаем на семь рабочих часов в день — получаем 176 часов: 176 рабочих и результативных часов, когда сотрудник создает ценность для клиента и компании. Стоимость рабочего результативного часа при выполнении всех поставленных задач вовремя составит 5682 рубля. Предположим, что вы проводите несколько совещаний в день, традиционно это утренние планерки и итоговые ежедневные разборы полетов, в день такие совещания составляют два часа. В месяц на совещания уходит 44 часа; 44 умножив на 5682 рубля, мы получаем 250 008 рублей — сумма, в которую нам обходятся ежедневные совещания. Если продолжительность совещаний больше, соответственно, ваши совещания становятся дороже для вас самих, а для сотрудников — это повод ничего не делать. Итак, подсчитайте время, которое тратится в месяц на совещания. Определите их стоимость, умножив стоимость часа на количество совещательных часов. Запишите данные в таблицу со следующими столбцами:

— Количество совещаний в месяц

— Средняя продолжительность совещания, час

— Стоимость человеко-часа в компании (можно взять среднюю)

— Общая стоимость совещаний в месяц в рублях

Если у вас разные по времени совещания, можно определить время дифференцированно по каждой группе: утренние совещания, выездные совещания, совещания как подведение итогов и пр.

И посмотрите:

• сколько вы в месяц проводите совещаний;
• сколько времени вы тратите на долгие и пустые совещания;
• в какую сумму вам обходятся эти «посиделки».

Цифра пугающая, однако день за днем мы этого не замечаем. Что делаем?

Сокращаем время — тем более что в большинстве случаев особых результатов совещания не создают. При этом дорогие совещания — это еще не все.

Что еще идет следом за потерей времени и денег из-за затянувшихся совещаний?

1. Нарушение дедлайнов. Каждый дополнительный час лишних совещаний не только обесценивает вашу стоимость, но и отодвигает выполнение поручений и плановых задач.
2. Снижение мотивации команды. Увеличение сроков выполнения поручений и задач снижает мотивацию команды, так как это снижает изначальный темп работ и отдаляет получение итогового вознаграждения.
3. Проект превращается в процесс, и деятельность начинает строиться по другим принципам.
4. Увеличивается вероятность форс-мажора. Несмотря на то что форс-мажор прописан во всех договорах, о нем всегда думают в последний момент. Долгие проекты особенно подвержены этому риску. Таким образом, актуальность быстрых и результативных совещаний не вызывает сомнений.

Планирование совещаний: обязательные атрибуты

Важно сказать, что сами по себе совещания не составляют проблемы. Они даже необходимы и являются управленческим атрибутом власти. Но вам нужно избавиться от продолжительных бесполезных и нерезультативных посиделок.

Итак, с чего мы начнем?

Для начала определим, для чего нужны совещания и какие они бывают.

• Типы совещаний — утренние планерки, выездные совещания, подведение итогов, обсуждение конкретных проектов, «пустые» совещания-«сериалы».
• Ранжирование по времени — плановые, незапланированные, планово-незапланированные.

Что в результате:

• Вы поймете, какие совещания станут основными и плановыми, а от каких можно отказаться.
• Вы получите представление о возможных типах совещаний и особенностях подготовки к ним, и, соответственно, будете планировать не только время совещания, но и его формат.

Наиболее распространенные типы совещаний — это:

• еженедельные;
• стратегические;
• отчетные;
• ежедневные планерки;
• мозговые штурмы;
• деловые беседы и встречи;
• летучки.

Все эти типы можно объединить в четыре основные группы:

1) по продолжительности: быстрые (до 30 минут) и затяжные (более 1 часа);

2) по количеству участников: до 10 человек и более;

3) по цели: рабочие, политические и информационные;

4) по времени проведения: запланированные и незапланированные.

В первую очередь руководитель должен учитывать цели совещания. Это стартовая точка повестки дня и списка участников, времени и регламента. Основные цели совещаний:

1. Новая информация — для информационного совещания:

• важные новости и изменения в политике;
• обсуждение планов и стратегий;
• краткосрочное прогнозирование;
• презентация новых продуктов и подходов;
• обсуждение бюджета;
• кадровые вопросы

2. Контроль событий и принятие оперативных решений — для регулярных совещаний:

• основные риски и сложности;
• параметры для оценки прогресса;
• оценка ключевых процессов и необходимые изменения;
• обсуждение происходящего: что идет хорошо, что требует улучшения;
• ключевые уроки и результаты действий;
• координация усилий;
• коммуникации.

3. Мотивация — творческие совещания, выработка новых подходов и командообразование:

• побуждение к действию; принятие коллективных решений;
• чествование индивидуальных и коллективных успехов.

Таким образом, цель влияет на тип совещания и модель его организации. Например, информационные совещания отличаются многочисленностью участников и продолжительностью во времени. Регулярные носят плановый характер, по времени они более быстрые и с ограниченным количеством участников. Творческие совещания требуют особой подготовки: организация мебели (как правило, отдельных столов), чай, кофе и неофициальная обстановка; не требуют соблюдения дресс-кода.

По каждой цели руководитель ставит следующие вопросы:

• Кто обладает информацией и знаниями, касающимися рассматриваемого вопроса?
• Чьи интересы затрагивает этот вопрос?
• От кого зависит принимаемое решение?
• Кому нужно знать информацию, которая будет обсуждаться?
• Кто будет реализовывать принятые решения?

Матрица Эйзенхауэра

Необходимо помнить, что совещание — это площадка, на которой принимаются важные решения и преодолеваются проблемы. Матрица Эйзенхауэра поможет кристаллизовать определение важности. Это поле, где собираются все проблемы и вопросы, ранжированные по степени важности и срочности. Их можно отобразить в виде квадрата с четырьмя сторонами-переменными: «срочно-несрочно», «важно-неважно».

Квадрат А: важные и срочные дела

Квадрат важных и срочных дел должен быть пустым или малочисленным. Это будет свидетельствовать, что вы соблюдаете сроки выполнения. Если таких дел много — это признак неорганизованности. Примеры дел, которые можно вписывать в квадрат:

• дела, непосредственно касающиеся ваших функциональных обязанностей и влияющие на вашу результативность;
• дела, невыполнение которых может создать проблемы;
• дела, относящиеся к здоровью и психологическому климату в коллективе;
• дела, влияющие на безопасность коллектива;
• дела, результаты которых необходимо согласовать или презентовать своему руководству.

Квадрат В: важные, но несрочные дела

Когда поручения или дела не имеют срочности и нет конкретики, когда они должны быть выполнены, исполнитель сам назначает тайминг. В этот квадрат входят все дела, которые относятся к вашему функционалу на предприятии, дела, которые вы делаете на регулярной основе, и, как правило, их выполнение привязано к общему графику на предприятии (например, подготовка итоговой отчетности). К таким делам можно отнести и исследовательские поручения, которые требуют определенного времени, но объем трудозатрат не ясен до момента выполнения. Задачи первого и второго квадратов должны постоянно мониториться, и поэтому целесообразно вносить их в повестку совещаний.

Квадрат С: срочные, но неважные дела

Это отвлекающие дела. Нередко они просто мешают сосредоточиться на важных задачах и снижают эффективность. Всегда помните о своих целях и учитесь отличать важное от второстепенного.

В этот квадрат стоит вписывать:

• навязанные кем-либо со стороны встречи или переговоры;
• обсуждение вопросов, которые могут решить подчиненные;
• обсуждение вопросов, не связанных с бизнесом;
• обсуждение отвлеченных тем.

Квадрат D: несрочные и неважные дела

Дела этой категории не продвигают вас в проектах, но отвлекают от работы над ними.

• не приносят совсем никакой пользы;
• полезно не заниматься ими вообще;
• «пожиратели времени».

Заполнив этот квадрат, вам будет проще вычеркнуть несрочные и неважные дела из вашей повестки и эффективнее использовать время на совещаниях.