«Бежим вверх по опускающемуся эскалатору». Олег Туманов (ivi) о конкуренции с Okko, Netflix и пиратами

«Я видел, как цифровое видео меняет огромную индустрию»

— Олег, вы же финансист. У вас в бэкграунде Гарвард, Уортонская школа бизнеса. Вы же про деньги. Где вы — и где кино? Вам не тяжело этим заниматься?

— Совершенно нет. Мы же говорим про построение бизнеса. Я не бегаю с камерой по площадке, не ищу нужные ракурсы. Это очень серьезный бизнес, который требует скрупулезной менеджерской работы, осознания рисков, стратегии.

Я управлял крупными банками. Я был заместителем Алекса Кнастера в Альфа-банке (Алекс Кнастер работал главным управляющим директором Альфа-банка в 1998-2004 годах. — Прим. The Bell). Поскольку Алекс часто отсутствовал, мне приходилось фактически его заменять. Альфа-банк — большой, очень требовательный банк. Но ivi оказался даже более сложным бизнесом для меня.

Я не знаю ни одной другой индустрии, в которой происходило бы столько изменений, драматическим образом влияющих на позиционирование, способность выживать или, наоборот, завоевывать новые позиции на рынке.

— Почему вы вообще решили делать онлайн-кинотеатр? Вы же работали, насколько я помню, в Access Industries (Access Industries — американская промышленная группа, специализируется на инвестициях в добычу природных ресурсов, химическую индустрию, медиа и телекоммуникации. — Прим. The Bell). Это суперуспешная инвестиционная компания Леонарда Блаватника.

— Да, абсолютно точно. Леонард Блаватник — выдающийся человек. Мне повезло, что у меня была возможность с ним поработать. Но, видимо, я подошел к этапу, когда мне захотелось иметь свое дело.

— Но почему именно такое?

— Потому что я видел изменения, видел, как цифровое видео меняет огромную индустрию. Я всегда имел склонность и интерес к новым технологиям. Практически во всех компаниях, где я работал, я инициировал интернет-проекты. В Альфа-банке, например, я вел программу технической инновации, которая тоже включала в себя онлайн-проекты.

Этот проект [ivi] на самом деле зародился внутри группы Леонарда Блаватника. У него была доля в Warner Music, и он занимался дистрибуцией цифровой музыки. Я встретился с руководством Warner Music, предложил сделать компанию по дистрибуции музыки в России. Они идею поддержали, но поставили условие: нужно было привлечь других партнеров, в том числе еще одного мейджора.

— Почему?

— Не хотели делать это в одиночку. После полутора лет мучений мы родили эту компанию. В ней участвовали Warner, Sony Music и ряд российских партнеров.

— В чем мучения состояли?

— В том, чтобы поженить двух американских мейджоров и российских партнеров. Компания рождалась в муках. А когда она все-таки родилась, Warner и Sony стали конфликтовать. Не могли договориться, как должны продавать их каталоги в России. В итоге эта компания фактически никуда не шла. А я при этом собрал неплохую команду. В итоге я поговорил с моим хорошим приятелем Леонидом Богуславским, мы эту компанию выкупили у акционеров и переориентировали на онлайн-видео, в котором я увидел большие возможности. В 2010 году мы запустили онлайн-кинотеатр и полностью отказались от других направлений.

«Работал с тремя олигархами. Это сильнейшие люди»

— Чему вы учились в Гарварде?

— Там я брал специальные курсы для высшего менеджмента.

— А вы хотели уехать в Америку?

— Я жил три года в Америке. Потом вернулся — с остановкой в Женеве, где я управлял два года банком группы ОНЭКСИМ.

— Почему вы решили вернуться?

— В результате российского кризиса 1998–1999 годов ОНЭКСИМ-банк прошел через банкротство, он был преобразован в Росбанк. Мне удалось сохранить лицензию швейцарского банка, все операции там были в норме, но развивать бизнес было сложно. И я вернулся в Россию, потому что здесь было больше возможностей. Четыре года проработал в Альфа-банке. Потом два года с Леонардом Блаватником.

— Как вы познакомились с Блаватником?

— Это было в начале 1990-х, когда я был зампредом Мосбизнесбанка. Леонард и Виктор Вексельберг только разворачивали бизнес в России, а мы их кредитовали. Они на этом очень хорошо развили бизнес «Реновы». C тех пор мы поддерживали отношения. И в какой-то момент наши пути пересеклись, потому что ему [Блаватнику] было необходимо задать структуру российскому холдингу, навести порядок в ряде компаний.

— А кто, кстати, круче: Михаил Фридман или Леонард Блаватник?

— Они совершенно разные, это сильнейшие люди. Я и с Михаилом Прохоровым работал, кстати говоря. С тремя олигархами, получается.

— А кто из трех круче?

— Вы знаете, они совсем разные. Каждый обладает своими очень сильными качествами. И я к ним ко всем отношусь с глубоким уважением. Мне кажется, Блаватник — уникальный инвестор, который очень хорошо чувствует актив, оценку, понимает, когда актив нужно покупать, когда актив нужно продавать. Фридман — исключительно системный человек. Очень умный и очень системный. Прохоров — человек сумасшедшей энергии. Безусловно, тоже очень умный человек, сильный и смелый предприниматель. Каждый заслуживает тех позиций, которые он получил.

— Вы говорите, Блаватник обладает чутьем инвестора. А почему Блаватника не было в числе первых инвесторов ivi?

— Компания зародилась в недрах его структуры. Но он же занимается очень крупными проектами, и мы тогда были для него совсем маленькими и неинтересными. Более того, мне хотелось самому встать на ноги, без финансирования со стороны большой олигархической структуры.

— У вас же Владимир Потанин был в первых инвесторах?

— Потанин был — его группа «Профмедиа». Но мы, кстати говоря, с Потаниным даже не встречались по этому поводу. Я его совсем не уговаривал. Просто группа «Профмедиа» решила, что цифровой бизнес является важным дополнением к ее стратегии. И она проинвестировала на самой ранней стадии. Думаю, сейчас они очень довольны.

«Инвесторы не хотят выкапывать плод из грядки, пока он не дозрел»

— У вас вообще достаточно примечательный список инвесторов. Что вы им продали?

— Думаю, веру в нас как в компанию и потенциал рынка. Мне кажется, венчурные инвесторы больше всего обращают внимание на эти два фактора. Есть ли в рынке потенциал, есть ли команда, которая способна реализовать стратегию.

— Инвесторы вложили в вас больше $180 млн, включая последний венчурный кредит Альфа-банка. Инвесторы же вкладываются, чтобы заработать. Компании уже 10 лет. Наверное, они ждут, когда смогут вернуть деньги.

— Думаю, что ждут. Но никто не хочет выкапывать плод из грядки, пока он не дозрел. А мы продолжаем расти. Этот бизнес может развиваться еще достаточно долго — российский рынок по-прежнему находится на ранней стадии развития. В нашем сегменте в прошлом году была выручка 16 млрд рублей. Это не так много по отношению ко всему медийному российскому рынку, который оценивается в $4–5 млрд. Стоит ли на этом этапе собирать урожай — или еще можно подождать?

У нас с инвесторами были глубокие дискуссии относительно того, нужно ли нам выходить в прибыль. В 2017-м, 2018-м и даже в 2019 году я говорил, что мы можем стать прибыльными, но для этого нужно будет сократить расходы и инвестиции. Акционеры меня отговаривали. Если мы сейчас выйдем в прибыль, естественно, темпы роста сократятся. Зачем это делать на раннем этапе развития рынка?

— Но у этого рынка есть объективная сложность: это курс рубля.

— Это боль. Да, мы бежим вверх по нисходящему эскалатору.

«Мы уже способны сделать IPO»

— Что у вас с IPO?

— Мы не исключаем такого варианта. Чтобы произошло успешное IPO, многое должно сложиться. Компания должна быть надлежащего уровня, размера. С этой стороны мы уже способны сделать IPO, например, в следующем году. И компания должна быть готова внутри, настроены все процедуры. А дальше — вопрос тайминга и стечения обстоятельств, готовность рынков воспринять такую компанию.

— Для вас допустимо вообще продать этот бизнес? Не сделать публичное размещение, а продать стратегическому инвестору?

— Вы же знаете, все имеет свою цену

— Какая для вас цена — адекватная?

— Не буду ее называть сейчас, это вопрос дискуссий и обсуждений. Если цена будет устраивать и меня, и других акционеров, то сделка возможна.

— Такие предложения были когда-нибудь?

— Были обсуждения. Но не было предложения, которое бы нас устроило.

— Аналитики называют вилку: от $200 до $700 млн. Они хоть в какой-то части правы?

— В какой-то — может быть. Если говорить о нас, продавцах, то скорее ближе к $700 млн. А те, кто покупает…

— У вас контрольный пакет акций?

— Нет. Было много раундов, и, конечно, произошло размытие.

— Но у вас больше, чем у других?

— Есть акционеры, которые большую имеют долю.

— Это кто?

— Я не буду раскрывать нашу структуру.

— Но это фонды?

— Да, фонды накопили большую долю — были большие раунды.

— Вам не обидно, что вы перестали быть контролирующим акционером? Это же вы создали бизнес…

— Нет, мне не обидно, потому что мои партнеры рисковали значительными деньгами. И я совершенно не чувствую, что потерял значимость в компании. У меня с партнерами очень хорошие отношения. Они прислушиваются к моей позиции.

— Вы привлекли довольно много денег, $50 млн, от Альфа-банка. Зачем?

— Совсем без топлива сложно в гонках участвовать. Мы конкурируем с крупными компаниями, у которых есть серьезные ресурсы. Нам тоже нужны ресурсы, чтобы было что им противопоставить. Средства нужны для укрепления нашего рыночного позиционирования, развития контента, лицензирования, собственного производства, укрепления маркетинга, укрепления команды.

«Наш сегмент должен вырасти еще в два-три раза»

— Так совпало, что перед нашим разговором я провела стихийный опрос в Facebook про кино. Сейчас в кино ходить не хочется. При этом в домашних кинотеатрах невозможно посмотреть нормальную премьеру. И я в сердцах написала ругательный пост: если эта индустрия разрушится, я с радостью положу цветочки. И большое количество людей стали писать, что согласны на 100%. Олег, доколе?

— Я могу ответить так: у нас 3 млн человек ежемесячно платят за контент, то есть находят вещи, которые достойны того, чтобы за них заплатить. У нас общая аудитория — 50 млн человек ежемесячно.

— Понятно, что мы все смотрим. Я подписана на штук шесть сервисов, включая ваш. Но индустрия так устроена, что премьеры проходят в кинотеатрах.

— Это проблема текущего момента. Во время первой волны пандемии мы еще ехали на том топливе, которое было, на фильмах, которые были отсняты и прошли в кинотеатрах. Сейчас возникло окно. Была задержка со съемками и с выпуском фильмов. Видя, какие сборы в кинотеатрах получаются, многие правообладатели, продюсеры придерживают свой контент, потому что в цифре пока невозможно собрать тех денег, на которые они рассчитывают.

Насколько я помню, индустрия кинопроката собирала от 45 до 50 млрд рублей в год. В этом году будет, наверное, половина этой суммы. Мы дорастем плюс-минус до этого уровня и сравняемся.

Уже есть прецеденты, когда фильмы выходят одновременно с кинопрокатом. Мы, например, делали премьеру «Спутника» Федора Бондарчука. Вопрос в том, когда это станет массовым явлением. Наверное, наш сегмент должен вырасти еще в два-три раза. Тогда, возможно, мы будем собирать денег больше, чем кинопрокат, и правообладателям будет это выгодно [устраивать премьеры в онлайне].

— У вас в 2014 году выручка была 800 млн рублей. А в прошлом — больше 6 млрд. Вы выросли за пять лет в девять раз. Сколько так еще будет продолжаться?

— Прогнозы на будущее надо строить с осторожностью. Ситуация меняется динамично, конкуренция растет, рынок развивается. На наш рост будут влиять разные факторы. Но я полагаю, что мы будем расти большими двузначными цифрами в год.

— Сколько к вам притекло людей на «короне»?

— Миллионы.

— Миллионы уников в месяц?

— Да, порядка 40% прироста зрительской аудитории в сегменте онлайн-видео пришли в наш кинотеатр.

— Из всех этих людей сколько тех, кто платит?

— Больше миллиона. Но не все остались, был какой-то отток.

— А почему люди уходят? Они не находят контент какой-то? Им скучно?

— По разным причинам. Кто-то приходит на конкретный фильм. Для кого-то платить дорого. Кто-то возвращается к пиратам.

«Большая часть просмотров все еще у пиратских сервисов»

— Вот вы сказали про пиратов. Пиратов становится меньше.

— Да, пиратов становится меньше. Но мы пока еще не переломили хребет этому дракону. Я думаю, что большая часть просмотров все еще на пиратских сервисах.

— Кстати, из того моего стихийного опроса. Люди писали, что не находят то, что ищут, и поэтому уходят на пиратские сервисы, где есть весь контент. Что вы можете этому противопоставить?

— Первое — качество пользовательского опыта: удобство навигации, интегрированное смотрение, отсутствие навязчивой и непотребной иногда рекламы. Мы очень большое внимание уделяем персонализации пользовательского опыта и рекомендательным механизмам. Если вы знаете конкретный фильм, то пираты могут быть для вас ответом. А вот если вы не знаете, какой вы фильм хотите посмотреть, тогда на нашем сервисе вам будет сделать выбор гораздо проще. И чем больше вы взаимодействуете с нашим сервисом, тем больше он подстраивается под вас, под ваши предпочтения и интересы. Этот выбор становится еще проще. В 70% случаев люди не знают, что они хотят посмотреть. У них есть просто желание посмотреть кино, сериал и провести время за экраном.

— А где гарантия, что ваша подборка лучше подстроится под меня, чем ваш конкурент? Например, Okko. Они меньше вас, но они тоже большие.

— Какие вы хотите получить гарантии? Гарантией может быть только то, как люди задерживаются на платформе, сколько пользуется сервисом, их удовлетворенность и готовность продолжать сотрудничество.

«Залог устойчивости — очень быстрое движение вперед»

— Сейчас огромное количество онлайн-кинотеатров. Netflix вышел русифицированный. Почему мы должны пойти к вам?

— У нас очень богатое контентное предложение. И по размеру каталога, и по рейтингам нашего контента мы выше конкурентов. Сейчас мы добавляем еще и контент собственного производства.

И вот уже десять лет нашего развития мы постоянно оптимизируем пользовательский опыт. Например, мы измеряем время, которое пользователь тратит от захода на сервис до момента, когда он начинает что-то смотреть. В среднем люди находят контент за 90 секунд. Это очень важно. Чем быстрее ты будешь выбирать, тем выше лояльность к сервису.

Сейчас у нас есть полное предложение не только в части видео по требованию, но также полное телевизионное предложение и еще контент, который идет в дополнение: кино, сериалы и анимация. Мы добавляем шоу, спорт, документальные фильмы, научно-популярные фильмы. Мы делаем оптимизацию для детей разного возраста, для мальчиков, для девочек, даже по тому, к чему они имеют склонность и какие навыки, какие ценности родители хотят им прививать.

Такого быстрого ответа, какой-то одной серебряной пули, почему мы должны победить конкурентов, нет. Но если начать рассказывать, то практически в каждой части у нас есть своя конкурентная стратегия.

— Вы же №1 по числу пользователей. Для вас важно оставаться №1?

— Важно. Но всегда есть вопрос цены лидерства. Если какой-то игрок захочет спустить [на это] неограниченный бюджет, мы не будем ему мешать.

— Я к этому и клоню. Есть как минимум две компании, за которыми стоят неограниченные бюджеты — если сравнивать с вашим. Это Сбербанк с Okko и «Яндекс» с «Кинопоиском». Что вы можете противопоставить?

— В этом сегменте, как мне кажется, деньги решают многое, но не все.

— Что не решают?

— Не решают глубокую скрупулезную работу мотивированной команды, не решают вопросы предпринимательского таланта. Не решают вопрос глубокого понимания аудитории. Деньги решают многое, но не все.

— Деньги позволяют привлечь команду, в которой будет то, что вы описали.

— Да. Но тут же еще вопрос среды, вопрос культуры, вопрос ценностей. На протяжении десяти лет мы конкурировали с двумя десятками компаний в нашем сегменте. Многие из них были основаны крупнейшими российскими бизнесами.

— Сейчас Netflix окончательно пришел в Россию. Это переведенный контент, это переведенный интерфейс, и это уже и русский контент.

— Да, очень серьезный конкурент.

— Что вы можете противопоставить?

— Посмотрим, как будет развиваться ситуация. Но мы же тоже не стоим на месте. Залог нашей устойчивости и выживания в очень быстром движении вперед. Мы хорошо понимаем русскую аудиторию. Мы понимаем ее интересы. Мы сами будем контент создавать для нашей аудитории, которую хорошо понимаем. Наша степень фокуса именно на российской аудитории пока еще гораздо выше, чем у Netflix.

— Как вы думаете, какую долю Netflix вообще получит в России?

— Не знаю. Не хочу давать таких прогнозов. Но вряд ли это будет нишевый сервис.

— Это было бы дерзкое заявление, конечно.

— Это игрок-монстр, у него бюджет на контент — $18 млрд. Это в четыре раза больше, чем вся российская медийная индустрия вместе с эфиром, кабелем, кинотеатральной дистрибуцией и вообще всем, что стоит рядом со словом «медиа». Насколько Netflix будет распространен в России, мы увидим через год-два.

«Для нас любые жанры хороши, кроме скучного»

— Какую роль в конкуренции играет собственный контент?

— К масштабному производству собственного контента мы только приступаем. Но надеемся, что он будет играть заметную роль. Но доля собственного контента в каталоге все равно будет меньше 1%. У нас 80 тысяч единиц контента — никакого разумного бюджета не хватит на то, чтобы занять в этом каталоге весомую долю. Но мы надеемся, что наш контент будет экстраординарным, будет отличаться от того, что есть на рынке, будет приводить аудиторию. Для нас любые жанры хороши, кроме скучного.

— Почему вы договорились именно с Carbon Production (компания планирует выпустить до десяти проектов в течение двух лет, а ivi инвестирует в них 1,5 млрд рублей; акционеры Carbon Production — Тина Канделаки, Давид Кочаров, Сергей Шнуров и ivi. — Прим. The Bell), именно их выбрали как производителя контента?

— Когда у нас был первый разговор с Давидом Кочаровым и Тиной Канделаки, они принесли ряд свежих интересных идей. При этом их подход был связан с тем, как качественно снимать кино и сериалы, оставаясь в разумных бюджетах. На самом деле мы работаем и с другими продюсерами. В начале 2021 года мы собираемся презентовать более 20 новых проектов. Это будут и сериалы, и кино.

— Бывает, что вы очень много вкладываете в контент, а он не выстреливает. У вас до этого была гораздо более безопасная модель. За продукцию, за собственно фильмы отвечал кто-то другой. А теперь приходится рисковать вам.

— Да. Это новый этап нашего развития. Когда мы начинали наш бизнес десять лет назад, мы не только о собственном производстве не могли думать — мы даже о том, чтобы какой-то фильм лицензировать на эксклюзивных условиях, не могли думать. Поэтому сначала подход был в том, чтобы лицензировать все, что мы можем. Потом пришло осознание, что нам нужно некое дифференцирование, мы начали лицензировать контент на эксклюзивных условиях. У нас росла аудитория и платящая база. С такой платящей базой уже проще заниматься производством, потому что уже есть на кого амортизировать эти косты. Чем больше база, тем выгоднее собственное производство.

— Я помню, что вы только с Carbon обещали потратить 1,5 млрд рублей за два года, а вы, оказывается, собираетесь и с другими работать. Сколько вы всего готовы потратить?

— Миллиарды рублей.

— Сопоставимо с тем, сколько вы зарабатываете.

— Мы же растем. Если мы растем теми темпами, о которых вы знаете, порядка 50% в год, то мы можем и бюджет на собственное производство увеличивать.

— Когда ivi выступает продюсером, какую роль в этом играете непосредственно вы?

— Я смотрю на концепцию проекта, сюжет, идею, кто участвует, кто продюсер, режиссера, актеров. У нас есть контентный комитет, где мы обсуждаем все проекты. Это не только мое решение. Конечно, у меня есть право вето, но я не хочу злоупотреблять этим. Я хочу, чтобы решения о вхождении в проект или запуске проекта были коллективными.

— А кто входит в этот контентный комитет?

— Бизнес-лидеры. Люди, которые отвечают за ключевые направления, за рекламную модель, за платную модель. Входит руководитель нашего контентного направления, руководитель, который за лицензирование отвечает. Входит глава маркетинга. И входит, конечно, Давид Кочаров, наш генеральный продюсер. Финансисты, юристы. Вот вместе мы принимаем решение. Мы же должны принять во внимание все факторы. Если это сериал, то одна серия стоит 10–15 млн рублей. То есть в один проект нужно инвестировать более $1 млн. Конечно, нужно все аспекты учесть.

— Если сериал не выстрелит, вы обвините скорее комитет или себя?

— Я, безусловно, задам вопросы ко всем, кто создавал этот сериал. Но я и себе, конечно, предъявлю претензии. Потому что в конечном счете все равно я его одобрил. Ответственность — на мне.

— Вы планируете увеличивать долю в Carbon Production? Как я понимаю, когда вы начинали, речь шла о том, что у вас будет 25%.

— Этот вопрос будет решаться через полтора года, зависит от многих факторов, от того, какие проекты будут, как они пойдут, какую аудиторию соберут. Сейчас не время принимать это решение и даже о нем рассуждать.