«Страх запуска не победить. Не думай — делай!» Правила бизнеса Дарьи Мингалиевой (Cinemood)

Как решиться начать свое дело

Страх запуска не победить. Два слова: слабоумие и отвага. Если бы я понимала, через что пройду, видела заранее всю картину, не факт, что взялась бы. Гораздо проще, когда не знаешь, что будет дальше, и просто играешь в эту игру под названием «бизнес», проходишь ее уровень за уровнем. Собственно, в этом суть методологии Agile, которой я следую.

В компьютерных играх в конце уровня вас обычно ждет встреча с монстром. Нужно его победить, чтобы пройти дальше. В моей игре было так же. Например, когда мы выходили на международный рынок, таким монстром был запуск успешной краудфандинговой кампании. Мы ее сделали — и открылся новый уровень: нужно все собрать, поставить на полки, запустить кампанию.

Почему не нужно бояться, что вашу идею украдут

Потому что рано или поздно вашу идею украдут. Радуйтесь! Значит, вы делаете что-то классное и для этого есть рынок. Если не крадут — задумайтесь. Возможно, вы что-то делаете не так.

Нас тоже копипастили. Конечно, поначалу это бесило. Как они могли — даже описание с сайта украли! Когда такое происходило, я давала себе дня три, чтобы успокоиться, а потом трезво анализировала, что было сделано хуже, чем у нас, а что лучше. Мы разбирали сайты таких проектов, делали заказы, чтобы понять, какой у них user flow, как они написали инструкцию, понятно ли, куда нажимать.

Возникает маркетинговый вопрос: стоит ли при появлении конкурентов (ими становятся самые талантливые копипастеры) открыто сравнивать себя с ними — или лучше игнорировать? Я считаю, если конкурент уже подрос, прятать голову в песок неправильно. Нужно четко показывать клиентам ваши отличия, объяснять, чем вы лучше.

Как преуспеть в краудфандинге

Мне бы хотелось сказать, что наш выход на Indiegogo (в апреле 2015 года, собрали $170 тысяч. — Прим. The Bell) был частью гениального плана. Но нет. В реальности этот способ выйти на рынок США нам подсказали в «Сколково» на акселерационной программе Hardware 2.0 вместе с сингапурским фондом HaxAsia. На Kickstarter можно было собрать больше денег, но резидентов России туда не берут. Сейчас бы, впрочем, я, конечно, все равно пошла туда.

Я выработала для себя три фактора успеха в краудфандинге.

Первое: фаундер сам должен верить в то, что он делает. Его настрой передается команде. Если команда горит идеей, искать сопричастных становится гораздо проще. Покупатели, от которых вы ждете предзаказов, такие вещи чувствуют.

Второе правило: нужно обращать внимание только на деньги — не на слова. Только продажи могут служить подтверждением того, что продукт работает.

И третье: нужно проверять гипотезы. Все, что было придумано на уровне продукта раньше, это галлюцинация. Только сейчас начинается настоящий марафон. Когда мы описали на лендинге первую концепцию, конверсия была 4%. Через полтора-два месяца, просто общаясь с потенциальными потребителями, мы достигли 13%. Гипотезы я привыкла проверять по методу HADI: H — гипотеза для проверки; A (action) — что нужно сделать, чтобы ее проверить; D (data) — сбор данных; I — инсайты. И важная вещь: проверять нужно все — не только то, что вы сами считаете правильным.

Как заинтересовать вашим проектом TechCrunch

Мы пытались привлечь внимание американских журналистов, когда выходили на Indiegogo. Сразу выяснилось, что в Штатах никто не будет с вами говорить, если у вас нет демообразца. В России гораздо проще.

В IT все мечтают попасть в TechCrunch. Мы тоже очень хотели. Написали письмо главному редактору Майку Бутчеру, а он ответил: «Что это? Это даже не продукт». И вдруг происходит удивительная вещь: команда TechCrunch зовет нас на свою выставку TechCrunch Disrupt, в зону Startup Alley.

Мы устроили мозговой штурм. Зера Черешнева (сейчас она руководит событийным маркетингом «ВКонтакте») подсказала такой ход: прийти на выставку с ростовой фигурой Майка. По кусочкам собрали его образ, напечатали уже в Штатах. В итоге с нашей фигурой фотографировались все, кто заходил в павильон. Первые, к кому подошел сам Майк, были мы. Он посмеялся, взял у нас интервью, выслушал наконец-то нормальный питч. Мы стали дружить и общаться, он приводил наш PR-кейс в качестве примера хорошей работы с журналистами, но написал о нас, только когда мы подняли инвестиции.

Что важно знать, если вы хотите продавать через Amazon

Основные инсайты в нашем случае были общие: уложить ребенка спать — международная проблема. Понятно, что есть отличия в контенте (у нас заходят диафильмы, в Штатах — Disney), но это не так важно. Большие отличия — в организации продаж.

В США 80% продаж делает Amazon. Это такой Большой брат, к которому все привыкли. В России люди, когда хотят что-то купить, чаще всего обращаются к поисковикам, а в Штатах сразу идут на Amazon.

Чтобы быть успешным на Amazon, нужно вписываться в промоакции — там все на этом построено: люди привыкли к тому, что будут скидки Для этого вам понадобится крутой менеджер.

Работа с маркетплейсом позволяет экономить на логистике, фуллфилменте. При этом он контролирует маркетинг. Ставите ценник ниже у себя на сайте или у партнеров — он автоматом ставит себе такой же. Самые умные ребята продолжают строить продажи на своих сайтах.

Еще одна сложность — потребительский терроризм. Любую вещь можно быстро вернуть, даже попользовавшись ей. Например, вы забыли дома зарядку — заказываете на работу через Amazon, а на следующий день возвращаете ее обратно. В России такое пока только развивается.

Если вам отказывают инвесторы

Нам очень много отказывали. Я всегда поражалась, когда [сооснователь Cinemood] Миша Буховцев спокойно говорил: «Если отказывают, значит, просто мы еще не нашли своего инвестора». Но это именно так. Важно питчить, не сдаваться, продолжать верить в то, что делаешь. Инвестиции — это те же продажи, нужно создавать воронку.

Если вам отказывают, нужно обязательно проанализировать причины, собрать рекомендации, записать вопросы, которые вам задавали. Относитесь к этому, как к бесплатной консультации, которую вы получаете от умных людей. Важно в момент отказа слышать не только себя.

Если хотите поднять инвестиции в США, нужен трекшн на рынке США. И вам самим желательно быть там. Никому не интересно, какой вы национальности. Есть понимание: там, где находится команда фаундеров, там у них главный фокус.

И такая банальная, но очень важная вещь. Когда мы стали рассказывать потенциальным инвесторам, что делаем проект, чтобы не дать диафильмам забыться, передать ценности через истории, на которых выросли, а не только про размер рынка, то конверсия в отклик стала гораздо выше. Людям понравится, если они увидят, что вы делаете стартап не только из-за денег.

Как планировать задачи

У меня и у моей команды горят глаза, мы молодые и дерзкие, хотим всего и сразу. В какой-то момент это стало источником проблем. Когда мы прописывали задачи на неделю, получалось что-то около 200. Естественно, никто ничего не успевал — 30% задач не выполнялись. И я стала учиться расставлять приоритеты.

Я пришла к выводу, что даже 15 задач в списке — это много. Чем больше ненужного ты отсекаешь, тем больше у тебя появляется уверенности. Менеджеру важно понимать: лучше твой человек выполнит три-четыре-пять за неделю (а больше в голове просто не удержать), но точно сделает. То, что не попало в список, никуда ведь не денется — ляжет в backlog.

Как организовать рабочий график

Главный навык, над которым я сейчас работаю, это умение концентрироваться, управлять своим вниманием. Он важен как в бизнесе, так и в личной жизни.

У меня есть два режима работы: режим создателя и режим менеджера. На переключение между ними тратится очень много энергии, поэтому я стала распределять рабочие часы, выделять специальное время, когда я могу войти в режим создателя. Это минимум три-четыре часа в день. Они внесены в расписание, и все знают, что меня нельзя трогать — я занимаюсь стратегией.

Когда пора выходить из операционного управления

Я оставила операционное управление через пять лет после запуска.

Наступает момент, когда стоит отпустить и дать возможность себе перестать быть идеальным, посмотреть, что будет, если за дело возьмутся другие люди. Это не было просто.

Я осталась в совете директоров, осталась кофаундером, но перестала принимать прямое участие. По сути, команду пересобрали. Чтобы расти по-другому, нужны другие люди. Для меня же наступил момент равновесия: с одной стороны, я дала проекту все, что знала, с другой — сама научилась тому, чего не умела.